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一般競爭戰略
來源：默認管理員點擊數：299發布時間：2012-12-18（一）企業的一般競爭戰略概述
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制訂競爭戰略的本質在于把某公司與其所處的環境聯系起來，而廠商環境的關鍵方面在于某 公司的相關行業、行業結構，它們對競爭戰略的選擇有強烈影響。所謂行業是指生產彼此可密切替代的產品的廠商群。行業內的競爭狀態取決于五種基本的競爭勢力，即新參加競爭的廠商、替代產品的威脅、買方的討價還價能力、供應方的討價還價能力以及行業現有競爭者 之間的抗衡。為了在長期中形成與這五種競爭勢力相抗衡的防御地位，而且能在行業中超過所有的競爭者，企業可選擇以下三種互相有內在聯系的一般競爭戰略，即成 本領先戰略、差異化戰略和集中性戰略。
（二）成本領先戰略
成本領先戰略是指通過有效途徑，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業平均水平以上的利潤。在70年代，隨著經驗曲線概念的普及，這種戰略已經逐步成為企業共同采用的戰略。實現成本領先戰略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發、服務、銷售、廣告等方面的成本。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作，即不能忽視質量、服務及其他一些領域工作，尤其要重視與競爭對手有關的低成本的任務。
1.成本領先戰略的優點
只要成本低，企業盡管面臨著強大的競爭力量，仍可以在本行業中獲得競爭優勢。這是因為 ：
(1)在與競爭對手的斗爭中，企業由于處于低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業仍可獲益。
(2)面對強有力的購買者要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位上的企業仍可以有較好的收益。
(3)在爭取供應商的斗爭中，由于企業的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的影響；同時，由于低成本企業對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可能，同時也便于和供應商建立穩定的協作關系。
(4)在與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業在規模經濟或成本優勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。
(5)在與替代品的斗爭中，低成本企業可用削減價格的辦法穩定現有顧客的需求，使之不被替代產品所替代。當然，如果企業要較長時間地鞏固企業現有競爭地位，還必須在產品及市場上有所創新。
2.成本領先戰略的缺點
(1)投資較大。企業必須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動生產率，同時，在進攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產虧損等方面也需進行大量的預先投資。
(2)技術變革會導致生產過程工藝和技術的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失優勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。
(3)將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。
(4)由于企業集中大量投資于現有技術及現有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的采用以及技術創新反應遲鈍甚至采取排斥態度。
3.成本領先戰略的適用條件
低成本戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備以下條件時，采用成本領先戰略會更有效力：
(1)市場需求具有較大的價格彈性。
(2)所處行業的企業大多生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。
(3)實現產品差異化的途徑很少。
(4)多數客戶以相同的方式使用產品。
(5)用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向于購買價格最優惠的產品。
（一）企業的一般競爭戰略概述
制訂競爭戰略的本質在于把某公司與其所處的環境聯系起來，而廠商環境的關鍵方面在于某公司的相關行業、行業結構，它們對競爭戰略的選擇有強烈影響。所謂行業是指生產彼此可密切替代的產品的廠商群。行業內的競爭狀態取決于五種基本的競爭勢力，即新參加競爭的廠商、替代產品的威脅、買方的討價還價能力、供應方的討價還價能力以及行業現有競爭者之間的抗衡。為了在長期中形成與這五種競爭勢力相抗衡的防御地位，而且能在行業中超過所有的競爭者，企業可選擇以下三種互相有內在聯系的一般競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中性戰略。
（二）成本領先戰略
成本領先戰略是指通過有效途徑，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業平均水平以上的利潤。在70年代，隨著經驗曲線概念的普及，這種戰略已經逐步成為企業共同采用的戰略。實現成本領先戰略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發、服務、銷售、廣告等方面的成本。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作，即不能忽視質量、服務及其他一些領域工作，尤其要重視與競爭對手有關的低成本的任務。
1.成本領先戰略的優點
只要成本低，企業盡管面臨著強大的競爭力量，仍可以在本行業中獲得競爭優勢。這是因為：
(1)在與競爭對手的斗爭中，企業由于處于低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業仍可獲益。
(2)面對強有力的購買者要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位上的企業仍可以有較好的收益。
(3)在爭取供應商的斗爭中，由于企業的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的影響；同時，由于低成本企業對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可能，同時也便于和供應商建立穩定的協作關系。
(4)在與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業在規模經濟或成本優勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。
(5)在與替代品的斗爭中，低成本企業可用削減價格的辦法穩定現有顧客的需求，使之不被替代產品所替代。當然，如果企業要較長時間地鞏固企業現有競爭地位，還必須在產品及市場上有所創新。
2.成本領先戰略的缺點
(1)投資較大。企業必須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動生產率，同時，在進攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產虧損等方面也需進行大量的預先投資。
(2)技術變革會導致生產過程工藝和技術的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失優勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。
(3)將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。
(4)由于企業集中大量投資于現有技術及現有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的采用以及技術創新反應遲鈍甚至采取排斥態度。
3.成本領先戰略的適用條件
低成本戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備以下條件時，采用成本領先戰略會更有效力：
(1)市場需求具有較大的價格彈性。
(2)所處行業的企業大多生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。
(3)實現產品差異化的途徑很少。
(4)多數客戶以相同的方式使用產品。
(5)用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向于購買價格最優惠的產品。
（三）差異化戰略
所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點而采取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業形象。實現差異化的途徑多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網絡、用戶服務等。
1.差異化戰略的優點
只要條件允許，產品差異是一種可行的戰略。企業奉行這種戰略，可以很好地防御五種競爭 力量，獲得競爭優勢
(1)實行差異化戰略是利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠，由此可以降低對產品的價格敏感性，使企業避開價格競爭，在特定領域形成獨家經營的市場，保持領先。
(2)顧客對企業(或產品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業則需花很大氣力去克服這種忠誠性。
(3)產品差異可以產生較高的邊際收益，增強企業對付供應者討價還價的能力.
(4)由于購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業可以運用產品差異戰略來削弱購買者的討價還價能力。
(5)由于企業具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領域形成獨家經營的市場，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業處于更有利的地位。
2.產品差異化戰略的缺點
(1)保持產品的差異化往往以高成本為代價，因為企業需要進行廣泛的研究開發、產品設計、高質量原料和爭取顧客支持等工作。
(2)并非所有的顧客都愿意或能夠支付產品差異所形成的較高價格。同時，買主對差異化所支付的額外費用是有一定支付極限的，若超過這一極限，低成本低價格的企業與高價格差異化產品的企業相比就顯示出競爭力。
(3)企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高 市場占有率是矛盾的。
3.差異化戰略的適用條件
(1)有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的
(2)消費者對產品的需求是不同的。
(3)奉行差異化戰略的競爭對手不多。
以上我們討論了成本領先戰略和產品差異化戰略，那么，這兩者之間存在什么關系?在這兩種戰略中如何做出選擇呢?1980年10月，美國的威廉·霍爾教授發表了“關于在逆境中爭取生存的戰略”一文。文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業的實際情況，對這些行業的64家大型企業的經營戰略進行了分析對比，結果表明，許多成功的企業有一個共同的特點，就是在確定企業競爭戰略時都是根據企業內外環境條件，在產品差異化、成本領先戰略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應措施而取得成功。當然，也有一個企業同時采取兩種競爭戰略而成功的，如經營卷煙業的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產設備，取得了世界上生產成本最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產品差異化方面取得成功。但一般來說，不能同時采用這兩種戰略，因為這兩種戰略有著不同的管理方式和開發重點，有著不同的 企業經營結構，反映了不同的市場觀念。
在同一市場的演進中，常會出現這兩種競爭戰略循環變換的現象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業往往以產品差異化戰略打頭，使整個市場的需求動向發生變化，隨后其他企業紛紛效仿跟進，使差異化產品逐漸喪失了差異化優勢，最后變為標準產品，此時企業只有采用成本領先戰略，努力降低成本，使產品產量達到規模經濟，提高市場占有率來獲得利潤。這時市場也發展成熟，企業之間競爭趨于激烈。企業要維持競爭優勢，就必須通過新產品開發等途徑尋求產品差異化，以開始新一輪戰略循環。
（四）集中戰略
集中戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團，或某種特殊用途的產品，或某一特定地區上，來建立企業的競爭優勢及其市場地位。由于資源有限，一個企業很難在其產品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準一定的重點，以期產生巨大有效的市場力量。此外，一個企業所具備的不敗的競爭優勢，也只能在產品市場的一定范圍內發揮作用。
集中戰略所依據的前提是，廠商能比正在更廣泛地進行競爭的競爭對手更有效或效率更高地 為其狹隘的戰略目標服務，結果，廠商或由于更好地滿足其特定目標的需要而取得產品差異 ，或在為該目標的服務中降低了成本，或兩者兼而有之。盡管集中戰略往往采取成本領先和 差異化這兩種變化形式，但三者之間仍存在區別。后二者的目的都在于達到其全行業范圍內 的目標，但整個集中戰略卻是圍繞著一個特定目標服務而建立起來的。
1.集中戰略的優點
實行集中戰略具有以下幾個方面的優勢：經營目標集中，可以集中企業所有資源于一特定戰略目標之上；熟悉產品的市場、用戶及同行業競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優勢；由于生產高度專業化，在制造、科研方面可以實現規模效益。這種戰略尤其適用于中小企業，即小企業可以以小補大，以專補缺，以精取勝，在小市場做成大生意，成為“小型巨人。
2.集中戰略的風險
集中戰略也包含風險，主要是注意防止來自三方面的威脅，并采取相應措施維護企業的競爭優勢：
(1)以廣泛市場為目標的競爭對手，很可能將該目標細分市場納入其競爭范圍，甚至已經在該目標細分市場中競爭，它可能成為該細分市場潛在進入者，構成對企業的威脅。這時企業要在產品及市場營銷各方面保持和加大其差異性，產品的差異性愈大，集中戰略的維持力愈強；需求者差異性越大，集中戰略的維持力也愈強。
(2)該行業的其他企業也采用集中戰略，或者以更小的細分市場為目標，構成了對企業的威脅。這時選用集中戰略的企業要建立防止模仿的障礙，當然其障礙的高低取決于特定的市場細分結構。另外，目標細分市場的規模也會造成對集中戰略的威脅，如果細分市場較小，競爭者可能不感興趣，但如果是在一個新興的、利潤不斷增長的較大的目標細分市場上采用集 中戰略，就有可能被其他企業在更為狹窄的目標細分市場上也采用集中戰略，開發出更為專業化的產品，從而剝奪原選用集中戰略的企業的競爭優勢。
(3)由于社會政治、經濟、法律、文化等環境的變化，技術的突破和創新等多方面原因引起替代品出現或消費者偏好發生變化，導致市場結構性變化，此時集中戰略的優勢也將隨之消失。
要成功地實行以上三種一般競爭戰略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制程序，需要不同的研究開發系統，因此，企業必須考慮自己的優勢和劣勢，根據經營能力選 擇可行的戰略。
（三）差異化戰略
所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點而采取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業形象。實現差異化的途徑多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網絡、用戶服務等。
1.差異化戰略的優點
只要條件允許，產品差異是一種可行的戰略。企業奉行這種戰略，可以很好地防御五種競爭 力量，獲得競爭優勢：
(1)實行差異化戰略是利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠，由此可以降低對產品的價格敏感性，使企業避開價格競爭，在特定領域形成獨家經營的市場，保持領先。
(2)顧客對企業(或產品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業則需花很大氣力去克服這種忠誠性。
(3)產品差異可以產生較高的邊際收益，增強企業對付供應者討價還價的能力。 (4)由于購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業可以運用產品差異戰略來削弱購買者的討價還價能力。
(5)由于企業具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領域形成獨家經營的市場，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業處于更有利的地位。
2.產品差異化戰略的缺點
(1)保持產品的差異化往往以高成本為代價，因為企業需要進行廣泛的研究開發、產品設計、高質量原料和爭取顧客支持等工作。
(2)并非所有的顧客都愿意或能夠支付產品差異所形成的較高價格。同時，買主對差異化所支付的額外費用是有一定支付極限的，若超過這一極限，低成本低價格的企業與高價格差異化產品的企業相比就顯示出競爭力。
(3)企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高 市場占有率是矛盾的。
3.差異化戰略的適用條件
(1)有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的
(2)消費者對產品的需求是不同的。
(3)奉行差異化戰略的競爭對手不多。
以上我們討論了成本領先戰略和產品差異化戰略，那么，這兩者之間存在什么關系?在這兩種戰略中如何做出選擇呢?1980年10月，美國的威廉·霍爾教授發表了“關于在逆境中爭取生存的戰略”一文。文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業的實際情況，對這些行業的64家大型企業的經營戰略進行了分析對比，結果表明，許多成功的企業有一個共同的特點，就是在確定企業競爭戰略時都是根據企業內外環境條件，在產品差異化、成本領先戰略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應措施而取得成功。當然，也有一個企業同時采取兩種競爭戰略而成功的，如經營卷煙業的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產設備，取得了世界上生產成本最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產品差異化方面取得成功。但一般來說，不能同時采用這兩種戰略，因為這兩種戰略有著不同的管理方式和開發重點，有著不同的 企業經營結構，反映了不同的市場觀念。
在同一市場的演進中，常會出現這兩種競爭戰略循環變換的現象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業往往以產品差異化戰略打頭，使整個市場的需求動向發生變化，隨后其他企業紛紛效仿跟進，使差異化產品逐漸喪失了差異化優勢，最后變為標準產品，此時企業只有采用成本領先戰略，努力降低成本，使產品產量達到規模經濟，提高市場占有率來獲得利潤。這時市場也發展成熟，企業之間競爭趨于激烈。企業要維持競爭優勢，就必須通過新產品開發等途徑尋求產品差異化，以開始新一輪戰略循環。
（四）集中戰略
集中戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團，或某種特殊用途的產品，或某一特定地區上，來建立企業的競爭優勢及其市場地位。由于資源有限，一個企業很難在其產品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準一定的重點，以期產生巨大有效的市場力量。此外，一個企業所具備的不敗的競爭優勢，也只能在產品市場的一定范圍內發揮作用。 集中戰略所依據的前提是，廠商能比正在更廣泛地進行競爭的競爭對手更有效或效率更高地 為其狹隘的戰略目標服務，結果，廠商或由于更好地滿足其特定目標的需要而取得產品差異 ，或在為該目標的服務中降低了成本，或兩者兼而有之。盡管集中戰略往往采取成本領先和 差異化這兩種變化形式，但三者之間仍存在區別。后二者的目的都在于達到其全行業范圍內 的目標，但整個集中戰略卻是圍繞著一個特定目標服務而建立起來的。
1.集中戰略的優點
實行集中戰略具有以下幾個方面的優勢：經營目標集中，可以集中企業所有資源于一特定戰略目標之上；熟悉產品的市場、用戶及同行業競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優勢；由于生產高度專業化，在制造、科研方面可以實現規模效益。這種戰略尤其適用于中小企業，即小企業可以以小補大，以專補缺，以精取勝，在小市場做成大生意，成為“小型巨人”。
2.集中戰略的風險
集中戰略也包含風險，主要是注意防止來自三方面的威脅，并采取相應措施維護企業的競爭優勢：
(1)以廣泛市場為目標的競爭對手，很可能將該目標細分市場納入其競爭范圍，甚至已經在該目標細分市場中競爭，它可能成為該細分市場潛在進入者，構成對企業的威脅。這時企業要在產品及市場營銷各方面保持和加大其差異性，產品的差異性愈大，集中戰略的維持力愈強；需求者差異性越大，集中戰略的維持力也愈強。
(2)該行業的其他企業也采用集中戰略，或者以更小的細分市場為目標，構成了對企業的威脅。這時選用集中戰略的企業要建立防止模仿的障礙，當然其障礙的高低取決于特定的市場細分結構。另外，目標細分市場的規模也會造成對集中戰略的威脅，如果細分市場較小，競爭者可能不感興趣，但如果是在一個新興的、利潤不斷增長的較大的目標細分市場上采用集 中戰略，就有可能被其他企業在更為狹窄的目標細分市場上也采用集中戰略，開發出更為專業化的產品，從而剝奪原選用集中戰略的企業的競爭優勢。
(3)由于社會政治、經濟、法律、文化等環境的變化，技術的突破和創新等多方面原因引起替代品出現或消費者偏好發生變化，導致市場結構性變化，此時集中戰略的優勢也將隨之消失。
要成功地實行以上三種一般競爭戰略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制程序，需要不同的研究開發系統，因此，企業必須考慮自己的優勢和劣勢，根據經營能力選 擇可行的戰略。
